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小许被公司临危授命为项目经理，担任救火员的角色带领一个延迟已久的项目。
为此他特地来找我当面请益。要如何让这个项目起死回生，尽快的完成公司交付的任务。
首先他描述项目目前的概况：
- 原来的项目经理是技术出身的，凡事亲力亲为。有近乎完美主义的倾向，对于技术的问题经常追根究底，加班加点，不达到目的决不罢休。虽然如此但项目进度依旧严重落后。
- 团队成员虽然努力，或许由于经验与技术能力不足，对于交付的任务无法依照计划完成。
- 项目只有简单的范围说明书约略项目范围。计划只有大的里程碑时间点，没有详细的活动节点计划。项目文件残缺不全，大部分的工作指令都是会议上由项目经理口头指派。
- 因为项目经理是技术出身，对于技术方面具有一定的主观意识，所以在技术问题的讨论上，经常独排众议，要大家一定依照他的方案来执行，团队成员仅仅是他的手指头而已。
- 项目组开会的过程中，大家都听项目经理一个人说如何解决技术问题，从不听从成员的建议。永远是这件事，XXX你来做，那件事，XXX 你来做，有问题找我！项目会议就是任务分配会议。
- 项目进程中出现难点，自然由项目经理出面解决。久而久之，项目经理对于成员的技术能力产生怀疑。团队成员想有问题都是项目经理解决，大家乐得轻松。反正一切有项目经理扛着。
- 项目发起人对于项目的关心，就是一句话：“我要的是结果，其他的不要跟我说”。
面对一脸茫然的小许，我知道这烂摊子不好收拾的！
我想了一下，建议小许可以从以下几个方面入手：
- 摆正项目经理的心态
- 团队成员的心理调整
- 项目整体控制方式
利用ADKAR的方法，实施团队重建的过程：
● 设置看板让成员随时更新，让其产生成就感，促进良性竞争
● 通过每日站立会议，掌握项目最新状况，时时调整项目资源与进度
● 在每一个阶段完成时，举行庆祝活动，进行奖励
● 在有领导参与的会议中，不要吝啬说出有突出有贡献的人员的名字
● 尽量让成员有机会上台报告自己做出的成果
● 向领导争取实质的奖励
● 设定较小的阶段目标，让项目成员能够在短时间内完成，增强他们的自信心
● 对于项目中的难点，可以以小组形式重点突破
● 通过挣值分析方法，了解项目成员当前的工作效率
● 对于项目中的技术问题与项目管理问题，给与辅导或是培训
● 在团队中树立技术标兵，由老带新把技术水平拉上来
● 定期沟通技术难点问题，通过技术交流的模式，提升项目成员技术水平
● 通过计划实施检讨过程，找出计划与实际之间的差距，优化计划能力
● 与项目组成员讨论他们对项目的期望，完成项目对他们意味着什么?
● 与项目组成员讨论他们想从项目中获得什么？将个人目标与项目目标捆绑
● 下放做项目计划权，让成员自己来安排合理的进度计划
● 下放项目的技术选择权，让成员自己来选择使用哪种技术方案
● 请发起人参与会议，再次重申项目目标与公司高层对于项目的重视程度
● 项目已经拖延那么久的时间，如果再继续这样下去，项目组将面临解散的情况
● 重新建立大家对于项目的共识
● 借由项目开发的过程，让大家确实的成长起来
● Awareness（建立认知）
● Desire（激发渴望）
● Knowledge（培育知识，拉高技术水平）
● Ability（拥有能力）
● Reinforcement（巩固成果）
在项目进行的过程中，定期利用ADKAR工具评测项目成员的最新情况，了解每个人的工作变化情形。
听完了我的建议，小许露出了笑容，脸上浮现了自信的神情。老师谢谢你！我回去就依照这个思路去进行。有问题再向你请教。